）类似——如果一个人能让对手相信“我已经愤怒到不在乎后果了”，他可能在谈判中获得更好的结果。
但问题是，如果愤怒成为常规策略，对手可能会预期这种行为并调整策略，最终削弱愤怒的有效性。
（2）愤怒的囚徒困境：集体行动的两难
假设某个公司无理由地降低了所有员工的奖金，员工可以选择：
表达愤怒（罢工、抗议）
保持沉默（接受降薪）
其他人抗议其他人沉默
我抗议(3,3)（公司让步，奖金回升）(1,4)（自己被解雇）
我沉默(4,1)（别人被惩罚，我保住工作）(2,2)（大家都沉默，奖金降低）
如果所有人都抗议，公司可能让步，员工整体受益（3,3）。
如果只有少数人抗议，他们可能会被解雇，而沉默者保住工作（1,4）。
如果所有人都沉默，奖金下降成为既定事实（2,2）。
这说明：愤怒只有在群体协调的情况下才能有效，否则个体可能会因害怕惩罚而选择忍耐。
3 愤怒的委托-代理问题：为何领导有时需要愤怒？
在管理学和经济学中，委托-代理问题描述的是当领导（委托人）和员工（代理人）利益不完全一致时，代理人可能会偷懒或做出不符合组织目标的行为。
领导可以用愤怒作为管理工具来影响员工行为。例如：
领导对低绩效员工表现出愤怒，可以增加“被解雇的恐惧”，提高员工的努力程度。
领导如果从不愤怒，员工可能会觉得违规没有成本，导致组织纪律松散。
但如果领导过度使用愤怒，可能会导致：
员工士气低落，降低生产力。
创新精神受挫，员工只关注不犯错，而不是创造价值。
人才流失，高素质员工可能更倾向于离开充满愤怒的环境。
结论：
适度的愤怒可以提升管理效率，但长期的高压管理可能会带来反效果。
领导需要在激励与惩罚之间找到平衡，以维持长期生产力。
4 愤怒的市场影响：消费